Nourrir la stratégie par l’exploration

Le lien entre exploration et stratégie n’a jamais été aussi déterminant. La performance des décisions dépend de la capacité du décideur à se situer au sein du système et d’y exprimer son intention. En plus d’être VUCA, le système est devenu plus distribué, simultané, instantané et relatif. Cette transformation induit une difficulté de modélisation de l’environnement et conduit à simplifier/réduire le réel pour agir.

 

Cette simplification passe principalement par la concentration sur le modèle actuel, connu, et se traduit par des efforts d’optimisation et d’upgrade. La majeure partie des budgets est attribuée à ces actions (transformation digitale, transformation RH, etc.). Nécessaires, elles ne peuvent néanmoins devenir le levier unique, au risque d’une défaillance de l’intention stratégique et une sous-évaluation de la dynamique de l’environnement.

 

 

Pour maintenir une intention stratégique puissante et insuffler la juste dynamique, le décideur doit se doter d’outils d’interrogation systémique. Ces outils permettent d’agir rapidement sur l’environnement et d’en extraire les apprentissages décisifs.

 

Chez Aktan, nous accompagnons les décideurs à adresser les nouvelles façons de construire leurs stratégies, à travers 3 leviers majeurs :

  • Installer une culture et un processus d’exploration stratégique

L’exploration stratégique est la capacité à réduire l’incertitude et à construire la vision par la mise en place d’une entreprise apprenante, fondée sur des actifs d’interaction avec l’environnement et une infrastructure d’animation du dialogue stratégique.

Le développement de la culture de l’exploration stratégique passe par l’identification des piliers d’exploration, leur traduction en portefeuilles projets et leur alignement avec les autres portefeuilles de l’entreprise, le tout animé par une gouvernance transversale, en mesure d’impacter tout l’organisation.

 

  • Installer et animer une culture du dialogue stratégique

Réussir la mise en place d’une culture d’exploration stratégique repose avant tout sur les individus acteurs de la décision. Bien souvent, les C-levels sont orientés sur le pilotage de l’exécution des plans d’activité et disposent des rituels de décision appropriés.

La mise en place de programmes d’exploration stratégique, implique d’installer un dialogue complémentaire, focalisé sur les apprentissages des projets d’exploration et leur transformation en impacts sur l’organisation, en adoptant une vision systémique. Ce qui a été mené à l’échelon des directions innovation, se transfère maintenant à l’échelon des acteurs de la décision, sous forme de ce que l’on pourrait appeler des Comexlabs, permettant de renforcer l’intention stratégique partagée.

 

  • Faciliter l’engagement par la co-construction multi-échelle

L’exploration passe par l’action. Cette action vient perturber les systèmes en place et doit donc nécessairement impliquer les acteurs concernés. Dans cette optique, les démarches de codesign accélèrent l’atteinte des résultats, en faisant émerger des réalités d’intermédiation entre l’existant et les futurs possibles, au sein de pratiques ritualisés et séquencées, les rendant efficaces.

 

Paul Pietyra

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