Innovation

 

La crise économique, la transformation des chaînes de valeur, le renouvellement des pratiques de collaboration, l’évolution des modèles de création de valeur portée par le digital, imposent aux organisations de savoir continuellement se renouveler à tous les niveaux et trouver des relais de croissance. 

 

L’innovation représente un levier majeur face à ces enjeux. Elle est devenue une évidence et donc souvent une injonction. Pour autant, les pratiques restent inégales et rares sont les organisations où l’innovation est devenue une culture. Chez Aktan, nous vous accompagnons dans l’installation et la diffusion des bonnes pratiques et compétences, tout en les positionnant directement au service de la stratégie et des métiers, au sein d’une gouvernance assurant les capacités d’exploration et de création de valeur par le développement de nouveaux relais de croissance. 

 

La transformation de la fonction innovation s’est fortement accélérée ces 10 dernières années. Historiquement les organisations étaient dotées d’un département de Recherche et Développement dédié à l’identification et la qualification d’opportunités de création de valeur par la technologie. Ce département, qui a lui-même connu plusieurs générations (on parlait de 4e génération dans les années 2000) était l’avant-garde de l’entreprise et cherchait la rupture. Le fonctionnement se faisait avant tout en interne ou dans une structuration de projets collaboratifs, organisant la gestion de la propriété intellectuelle. 

Parallèlement, dès l’après-guerre, les organisations ont mis en place des systèmes de management des idées, communément appelés innovation participative. Cette dernière permettait à l’entreprise de trouver des sources d’amélioration de son modèle en se fondant sur les idées des collaborateurs.  

 

Cette nature d’innovation, principalement incrémentale, ainsi que la R&D, persistent toujours aujourd’hui et continuent à créer de la valeur. Elles ont néanmoins émergé au sein d’un monde plus prévisible et fonctionnaient parfaitement pour les systèmes réglés à cycle long. Les évolutions récentes ont démontré le besoin de trouver des formes complémentaires pour assurer la pérennité et le développement.  

 

Dès les années 80, les entreprises ont expérimenté des directions de la créativité avec pour mission de penser « out of the box » et d’expérimenter des méthodologies de collaboration nouvelles. Des centaines d’outils ont ainsi vu le jour pour générer des idées. Souvent en périphérie de l’organisation, rattachée à la direction générale ou stratégie, mais sans réel pouvoir d’action, ces directions ont progressivement évolué de la génération d’idées à l’expérimentation de propositions de valeur, de POC et autres POB et sont devenues des directions de l’innovation. 

Cette expérimentation s’appuie sur le postulat qu’il est nécessaire de tangibiliser les idées rapidement pour pouvoir les co-construire de manière itérative avec les utilisateurs et l’écosystème. Ce besoin s’est traduit par l’émergence et la démultiplication des labs d’innovation en tous genres, avec une forte accélération depuis 2012.  

L’arrivée de nouvelles méthodologies de travail (design thinking, lean start-up, design de services, open-innovation) a nécessité de sortir d’une animation de la gestion des idées, vers la structuration d’équipes et de capacités d’expérimentation de valeurs, s’appuyant sur des compétences dont les organisations étaient cependant dépourvues 

 

Toutes ces évolutions, ainsi que la coexistence des formes d’innovation, ont permis une prise de conscience incontestable sur la nécessité d’organiser l’innovation et d’en faire un outil à la fois au service de la stratégie et en lien proche avec les métiers 

 

Très rapidement, notamment poussés par le digital, les métiers ont voulu développer leurs propres capacités d’expérimentation et mixer les démarches d’innovation avec leurs propres évolutions métier (agile, etc.). Cette aire de l’expérimentation est alors devenue une aire de la confusion, avec pour principal risque de passer à côté des capacités d’exploration qu’apporte l’innovation. Les modèles de production, mêmes en mode agile, restent des modèles post-exploration et visent à faire atterrir un périmètre cible. Étant dominants au sein des organisations, ils deviennent plus audibles que la nécessité d’innover. Ayant adopté le même vocabulaire, ils masquent des réalités très différentes. 

 

Parallèlement à ce mouvement de diffusion-absorption, les entreprises sont, pour beaucoup, confrontées au renouvellement complet de leurs environnements de création de valeur. Elles doivent alors apprendre à innover en écosystèmes et créer des capacités de transformation collectivement, en dépendance d’autres entreprises, afin de garantir la pérennité et la croissance de tous. 

 

Face à ces deux phénomènes récents, la gouvernance de l’innovation devient le nouvel enjeu prioritaire. L’innovation est une fonction distribuée, systémique, multi-formes, multi-opérée et plateformisée. Elle nécessite un lien fort et direct avec la stratégie globale, pour garantir l’identification des bons piliers d’exploration et faire en sorte que les portefeuilles et l’allocation des ressources soient en adéquation. 

 

Chez Aktan, nous accompagnons nos clients dans la transformation l’innovation, en s’appuyant sur offres principales :  

  • Gouvernance 

Nous vous accompagnons dans la définition de l’ambition d’innovation, sa déclinaison en piliers d’exploration, et vous aidons à installer une gouvernance permettant de piloter à la fois les portefeuilles, l’architecture organisationnelle et la diffusion de la culture de l’innovation. 

  • Méthodes et compétences

Quel que soit votre degré de maturité, nous vous aidons à poser les processus d’innovation adaptés, et d’installer les méthodes et compétences associées. En faisant pour vous, avec vous, ou en coaching et formation, nous vous aidons à être innovant dans la durée. 

  • Actifs et outils

Nous vous accompagnons également dans la mise en place de vos réseaux de labs et dans le déploiement des outils facilitant l’innovation à l’échelle. 

 

 

Victor Liger

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